Dann geschehen unnötige, leicht vermeidbare Fehler

Es gibt Abhilfe. Wer die Komplexität des Themas verstanden hat, wer die weitreichenden Folgen für die Menschen und für das Unternehmen kennt, nutzt Unterstützung zur professionellen Vorbereitung von Trennungs-Gesprächen.

Warum buchen mich meine Kundinnen und Kunden?
Weil sie die Führungskräfte – Top Manager und ihre Directs – Personaler und Arbeitnehmervertretung für das Thema „Trennung: fair und wirksam“ sensibilisieren wollen. Weil sie diejenigen, die unternehmerische und menschliche Interessen zugleich verfolgen, in ihren spezifischen Rollen mit einem professionellen Repertoire für anspruchsvollste Situationen, wie Trennungsgespräche sie darstellen, ausstatten wollen.

Es gibt Bedarf

Sprechen Sie mit Akteuren und Betroffenen – das sind immer deutlich mehr Menschen, als auf den ersten Blick vermutet werden – und Sie werden Erschreckendes hören, Des-Information erleben, Hilflosigkeit und Druck spüren.

Ist das Naivität oder einfach nur zu flach gedacht?
Wenn Entscheider glauben, man müsse nur Geld in die Hand nehmen und hübsche Abfindungen anbieten, und schon würden die Low Performer freiwillig und schnell das Unternehmen verlassen.
Wenn versucht wird, Aufhebungsvereinbarungen unter Druck zu erzielen. Wenn nicht einmal die Akteure den Unterschied zwischen Kündigung und Aufhebung kennen und die Begriffe munter mischen.
Wenn Manager die Überzeugung äußern, eine gute Qualifizierungsmaßnahme zum Thema Trennung müsse locker in drei Stunden zu bewältigen sein.

Die Vorbereitung taugt oft nichts: schlechte Beispiele katastrophaler Antworten

„Unsere Führungskräfte müssen auf Trennungen professionell vorbereitet werden.“ – „Ich erwarte einfach, dass meine Leute das können. Sonst sitzen sie selbst vielleicht auf dem falschen Stuhl.“

„Wenn sie nun mehrfach ‚Nein‘ sagt?“ – „Das ist nicht vorgesehen.“

„Es macht bereits die Runde im Team: Abwarten, die Abfindungen steigen noch, da ist mehr drin.“- „Geben wir einfach eine Speed-Prämie, künstliche Verknappung, beherztes Auftreten, dann klappt das schon.“

„Und in der nächsten Welle trifft es dann mich selbst?!“ – „Nein, nein, wie kommst du denn auf so etwas? Mach Dir keine Sorgen.“

„Mein Vater hatte gestern einen Schlaganfall.“ – „Das tut heute nichts zur Sache.“

„Ich habe Angst, sie tut sich etwas an.“ – „Dafür ist am Schluss jeder selbst verantwortlich.“

„Der findet doch hier keine neue Arbeit mehr!“ – „Sagen sie ihm, dass jede Krise auch eine Chance ist.“

„Chef, uns laufen die Guten davon… Chef, hallo?“ – „Der gewünschte Gesprächspartner ist zur Zeit nicht erreichbar.“

„Und wenn unser Vorstand dann vor der Presse etwas anderes sagt?“ – „Wir schreiben dem schon auf, was er zu sagen hat.“

„Mir ist mal ein Defraudant aus dem Fenster gesprungen, 7. Stock. (Schweigen) Ich habe daraus gelernt.“ – „Nächstes Mal mache ich das Fenster gleich auf?“

Ich habe sie gehört, diese entsetzlichen Antworten – und viele mehr. Da war Kaltschnäuzigkeit, Verachtung, Arroganz, unkritisches Delegieren. Manchmal auch plattes Vermeidungsverhalten. Oder Angst.

Es geht besser. Bei Trennungen können Sie vieles richtig machen.

Durch gute Vorbereitung. Durch Einbettung in ein Gesamtkonzept.

Durch Absprache, Austausch, Unterstützung über Fachbereiche und Hierarchie-Ebenen hinweg. Bedenken Sie viele Optionen und Reaktionen „Was, wenn…“ und entwickeln Sie gemeinsam eine Haltung, flexible Optionen – und Varianten, wie Ihre Botschaften ausgedrückt werden, wie Antworten klingen können. Nicht, um sie auswendig zu lernen, sondern um sich selbst darin zu schulen, auch in ernstesten Fällen handlungsfähig zu bleiben.

Beeindruckt hat mich der Chef,

der sich vor seine Leute stellte – das war eine heterogene Gruppe, gestandene und auch junge Führungskräfte – und sagte: Trennungsgespräche gehören zu unseren Führungsaufgaben. Wir alle können es nicht. Deshalb arbeiten wir heute mit Herrn Refisch. Jede Person im Raum wusste, dass dieser Chef selbst schon viele Trennungen initiiert und durchgeführt hatte.

Auch Vorstände im Rollenspiel

Eine Gruppe aus dem Top Management saß im Raum, auch sie spielten mit. Das Modul heißt im Workshop „Mini Sim“, also die kleine Simulation:

Wir erprobten und verfeinerten wörtliche Formulierungen, Reaktionen auf heikle Fragen. In diesem Fall waren es Fragen, die Führungskräfte an ihre eigenen Vorgesetzten richten. „Ich komme nicht weiter. Was machen wir, wenn sich Herr X weiterhin weigert?“ Die schlechte Antwort: „Dann müssen Sie ihn halt raus managen!“ Eine gute: „Was bewegt ihn, was könnte ihn bewegen, wie kann ich Sie jetzt unterstützen?“

Heiterkeit unter den Vorstand-Kollegen löste ein Feedback aus: „Das war nun die ausführliche Variante. Können Sie es bitte mal im Telegramm-Stil sagen?“ Die Antwort: „Sie meinen, ich hab zu viel geredet?“ Er lachte. Und dann kam sie, die kurze, klare und doch nicht scharfe Formulierung, die beste Aussicht auf Erfolg bot. Kurzes Schweigen, nachdenkliche Blicke, bevor langsam alle nickten.

Trennungen stehen an? So gehen sie gut vorbereitet in die Gespräche

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